Eu espero o provável. Eu faço o possível.
As empresas
passaram por um solavanco que desarrumou seus processos e planos. Algumas foram
mais impactadas que outras, mas todas tiveram que ter flexibilidade e agilidade
para realinhar seu negócio.
No início de
2020, ninguém sabia o que estava por vir, os previdentes especulavam e eram
chamados de pessimistas.
Em março, a
pandemia chegou e os previdentes passaram a ser chamados de realistas, mas
continuavam sem uma noção clara do que estava por vir.
Os altos e
baixos da pandemia, a falta de responsabilidade coletiva da população, os
desencontros do governo federal, a ambiguidade em suas ações, a passividade e,
às vezes, sua omissão, as novas variantes, a queda brusca da economia, o drama
sanitário e o colapso social deixaram a sociedade em choque e o Brasil de
joelhos.
Os
orçamentos foram rasgados, refeitos, redesenhados, modificados até serem peças
de ficção, com as empresas tocando o negócio com um olho no momento e outro no
caixa. Avançaram sem ter noção de cenário futuro, mais preocupadas com a
sobrevivência do que com a perenidade da empresa.
Na crise,
líderes não lidam com o provável, eles fazem o possível e muitos falharam por
não ter a capacidade de projetar o provável para fazer o possível.
E como fazem
isso?
Ouvindo
pessoas de fora da empresa, se informando em fontes confiáveis, olhando o
mundo, percebendo mudanças, debatendo ideias, articulando encontros
profissionais e acadêmicos, reavaliando seus conceitos e preconceitos,
quantificando os dados, sempre atentos e alertas à conjuntura.
Fluxo de
caixa e forecast estão no DNA do setor financeiro e nada impede o desenho de um
orçamento trimestral, semestral, anual ou plurianual, peças que trabalham com
históricos da empresa. Não precisa de esforço humano para isso, softwares
desenham o cenário e simulam o provável.
O esforço
dos líderes deve estar em nível estratégico e alocação do capital. Decidir que
produtos devem ser aprimorados ou descontinuados, como será a política de
investimentos, aquisições, fusões e partnership, avaliar a renovação ou
aquisição de bens de capital, qual será a política de expansão, seu quadro de
colaboradores satisfaz suas necessidades presentes e atende as futuras e outras
discussões no campo da melhoria do desempenho da empresa.
O erro
clássico é a aprovação de um investimento visando um retorno provável. É
preciso avaliar o risco e as variáveis, internas e externas, para que se
projete um resultado possível.
Como se
pratica a arte da possibilidade?
A melhor
forma é a seleção de projetos em discussão compartilhada com todos os setores
envolvidos, avaliando a relação favorável custo/benefício, se ela reforça seu
ramo de atuação e se a relação risco/retorno é compatível com a capacidade
financeira atual da empresa.
Você precisa
ter responsabilidade com a empresa, não com o gestor, e responder alguns
questionamentos com franqueza, tipo (1) o que o cliente não nos disse, (2) o
que faço todos os dias e que tendem a mudar ou desaparecer, (3) qual regra do
nosso negócio devemos colocar no passado, (4) quão disruptivos realmente somos,
(5) o que meu cliente precisa e eu não ofereço (6) esse é o mundo em que
viverei amanhã, (7) o que mudou no meu negócio e não percebemos, (8) quais
tendências nossa área de pesquisa (UX/CX/CS) está ou não está
vendo/entendendo.
Essas e
outras perguntas devem ser feitas também aos fornecedores e clientes que serão
impactados pela decisão.
É preciso
abandonar o método científico (qual é o problema e o que não funciona) e
avançar para a discussão da solução, o que é possível fazer, o que é possível
consertar.
Orçamentos
lidam com o provável. O gestor lida com o mundo possível.
O PROVÁVEL é conjuntural e influenciável por agentes
externos. O POSSÍVEL depende de você.
Emoticon Emoticon