“Toda a crise possui
três elementos: uma solução, um prazo de validade e uma lição de vida”, Alex
Nascimento.
A
crise colocou em cheque a capacidade de gestores, seus planejamentos e a
própria estrutura organizacional das empresas.
Quem
achou que era uma crisezinha, que ia passar logo, vai sofrer para superar este
momento ainda sem data para acabar.
O
imediatismo nas atitudes de gestores e empreendedores não serve para temporadas
incertas, tanto pela gravidade quanto pela duração.
São
os despreparados que estão mais preocupados, muitas das vezes por sua gestão
temerária, sem planejamento, sem níveis de responsabilidade gerencial e sem
comprometimento financeiro de reserva para momentos difíceis.
As
sequelas vão se estender por um longo tempo. Muitas quebrarão ou serão vendidas
nos próximos anos por imprevidência ou erros de gestão durante a crise.
Em
plena pandemia e com demanda retraída, a Gucci anunciou a redução de 110 para
38 o número de representantes na Itália com a finalidade de manter o valor de
seus produtos, vendendo o desejo pela marca mais do que pelo produto. Essa
estratégia deve ser replicada em suas operações em todo o mundo.
Óbvio
que estamos falando de mercado de alto luxo, mas em menor escala, o princípio
serve para qualquer empresa, no todo ou em parte.
Simplificando,
a estratégia da Gucci é manter o que tem, aumentar seu ticket médio e a
rentabilidade de cada produto.
Se
você não está muito bem alavancado, vai gastar o que tem ou o que não tem nesse
período em busca de novos consumidores. Passada a crise, você terá fôlego para
enfrentar as empresas que estrategicamente se preocuparam em manter seus
clientes? Você terá energia para transformar consumidores da concorrência em seus
clientes? Você terá caixa para enfrentar a disputa do cliente baseado no menor
custo?
O
preço será o grande diferencial pós crise, seja pela falta de recursos, seja
pela incerteza que nos acompanhará pelos próximos dois anos. A vantagem estará com quem tiver uma política
estratégica de relacionamento com seu cliente e poder (caixa) para administrar seus preços.
Quando
oferecemos ao mercado um portfólio muito variado temos dificuldade em calcular
os custos específicos de cada um, o que nos leva a aplicar uma margem de lucro
“desonesta”, para mais ou para menos.
E
sem manter um controle sobre a rentabilidade de cada um, é difícil saber o que
vale a pena continuar a oferecer ou avaliar com apuro o diferencial para
melhorar seu desempenho.
Essa
é a lição de casa da crise.
É
o momento de avaliar seu portfólio, repensar seu relacionamento com o cliente, analisar
sua estrutura, mensurar sua operação e projetar um cenário futuro para suas
operações avaliando seu negócio, a reação da concorrência, o quadro econômico,
o novo perfil do consumidor e o momento político.
Serão
tempos de novos tipos de consumidores, pouco crédito, capital caro, muito
desemprego, instabilidade política e piora do cenário social.
Não é fatalismo, é uma possibilidade real.
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